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戴尔中国的成长曲线 |
■ 安 易 |
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| 《中国经济周刊》2006年第5期 综合经济-人物与公司 |
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戴尔公司在中国的发展路径是一条成长的曲线。在成功克服了最初的怀疑后，戴尔公司不得不因为其在中国的售后服务等问题的不断涌现，而接受新的考验。
2006年，在众多直销巨头的期盼中，中国直销业的第一张牌照发给了雅芳。作为直销业的成功者，戴尔在中国所遭遇的问题有着一些普遍意义。
戴尔公司凭借直销的经营模式赢得了全球市场的成功。但是在中国，戴尔公司的直销之路似乎总伴随着口水和质疑。当戴尔公司在中国的业绩从第二名滑到第四名时，其经营模式中的一些问题也成为议论的焦点。
早期初战告捷
戴尔公司在中国的销售是一条成长的曲线。在1998年进入中国市场后，戴尔公司的直销理念遇到丁麻烦，因为直销在当时的中国通常被误解为非法传销。为了避免人们产生混淆，戴尔公司迅速向客户分发了色彩鲜艳的宣传小册子，详细描述了公司的生产和销售环节。戴尔公司的销售代表们也采用了一种新的中文译法——直线订货。
在实际运作中戴尔公司发现，中国的电脑消费市场主要不在商用市场这一块，而是在家用市场。面对这块市场潜力更大、增长速度更快的是中低端市场，戴尔公司在国际市场成功的手段——直销，一开始似乎有点“不服水土”，无法尽情施展。但戴尔并不急于以攻城略地的气势进入，实际上，它一直在冷静地观察、逐步积累，在等待，在布局。
到2001年，全球PC市场包括中国都呈现疲软态势，戴尔抓住这一有利时机，突然启动价格大战，全面进军中国家用电脑市场。戴尔领头打起的这场家用电脑价格战，让竞争对手措手不及、无力应对。在直销+低价的法宝下，戴尔初战告捷，家用市场一攻即破。此后，戴尔就成为中国最大的国外PC销售商。
戴尔公司的首席执行长凯文·罗林斯(KeVin B．Romns)曾经对《华尔街日报》讲述过最初人们的怀疑：“我们在中国开业伊始，人们的问题是这里的客户有下订单的途径吗?他们有，中国是世界最大的移动电话市场。后来对我们持怀疑态度的人又问：你们怎样把货物发运到客户手中呢?物流不成问题……我们对各个经营环节进行逐项检查后发现，所有的问题都能克服。”
戴尔公司坚持其直销理念不变，它先是主攻企业和机构买家，这些买主大多都熟悉个人电脑，而且也是最有利可图的客户。像在欧洲市场一样，戴尔公司在中国市场也是从出售伺服器等高利润率产品起步的，然后再逐步扩大到价格较低的桌面和笔记本电脑。
戴尔公司在中国的多数订单都由厦门的某呼叫中心的电话销售代表接收。该公司在中国其他9个城市也派驻销售代表，负责拜访大型企业和政府客户，并将获得的订单传回给在厦门的同事。
如同一辆没有减震装置的汽车，平稳行驶时乘客没有什么感觉，一旦出现颠簸，乘客就会觉得不舒服。在戴尔公司的直接经营模式中，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。
业界认为，戴尔公司在中国早期获得的成功应部分归功于它选对了时机。虹志电脑(AST Researchlnc．)等先期进入中国市场的个人电脑生产商发现，除了按政府的规定与当地公司成立合资企业外别无选择。这些跨国公司最初也曾受益于这种合资关系，但最终往往是被合资伙伴抢去了生意，一些公司还因此告别了中国市场。对戴尔公司来说，合资经营方式与其直销模式相互矛盾。
成立戴尔中国工厂
当1990年代中期中国要求外资电脑公司在华必须选择合资经营的规定放松后，戴尔公司终于可以在中国市场大展宏图了。它先与厦门市的领导人建立起了密切关系，正是这些政府官员在1990年代中期将戴尔公司吸引到厦门市一个高新技术园区。
戴尔公司帮助厦门市理顺了机场海关的运作流程。而当阿米利奥提出戴尔工厂附近的一个十字路口容易发生交通事故时，市政府随即在这里安装了红绿灯。阿米利奥说：“我发现他们一点也不官僚主义。”
2003年时，厦门市领导要求戴尔公司同意厦门当地一家电视机生产企业厦华电子来为其生产戴尔品牌的平面电视机。戴尔公司帮助厦华电子的经理们重新设置了生产线，尽量利用现有生产空间制造出更多产品，还做出了其他改善措施。过去一年中，厦华电子降低了生产成本，减少了投诉率并增加了出口。厦华电子一位高层管理人士说，该公司在质量控制和成本结构方面向戴尔公司学习了很多东西。
戴尔公司与厦门市的良好关系获得了回报，该公司将其厦门工厂的规模扩大一倍的计划迅速获得了批准。戴尔公司这家电脑工厂目前的年产量为300万台，相当于联想集团在中国的年产量。戴尔在中国的这家工厂每年约向日本市场出口200万台电脑。
此次产能扩张将有助于戴尔公司进一步打人中国的家用电脑市场。戴尔在中国的收入中只有3％来自这一市场，而在美国这个比例约为38％。
随着戴尔公司对中国市场的开拓和了解，他们认识到中国各地的情况千差万别，沿海地区与西部地区有很大不同。中国农村地区的家庭年收入少到只有325美元，而北京和上海等城市的家庭年收入则超过1，800美元。
虽然戴尔仍在逐步了解中国市场，但它同时也在向其他公司传授低成本制造窍门。该公司在厦门的工厂与公司在美国、欧洲和马来西亚的工厂并无不同。这些工厂的工人们在创造更高效生产流程方面相互竞争。其结果是，一个工厂在降低成本和节省时间方面的创意很快就能普及到其他工厂。
差异化的服务引发麻烦
中国PC业的老大联想与戴尔公司的竞争非常激烈，售后服务就是他们竞争力的表现。戴尔公司率先与40个城市的服务提供商签署了合同，承诺在不超过4小时的时间内向这些城市的戴尔电脑用户提供上门维修服务。就在联想扩展了上门服务范围后，戴尔迅即将提供这一服务的城市增加了10个，并像它在美国所做的那样开设了一个任务分派中心，以便对客户的需求作出更有效的回应。
去年夏天，一次停电事故使中原地产上海办事处的戴尔伺服器出现了故障，这些伺服器负责为中原地产遍布全国的办事处提供数据。该公司的工程师无法重新启动其中一台伺服器，但在戴尔公司免费服务热线的帮助下，他们成功排除了故障。仅仅几年前这类服务热线在中国还是罕有之物。中原地产的工程师们又发现一台数据存储设备也出现了故障，而戴尔在上海的工程师们几小时后就前来把它修复了。
但是戴尔公司对不同客户的服务差别，令其陷入尴尬状态。去年5月，戴尔中国发生了一次内部报价漏洞事件，从而使150多家客户订单受到了牵连。当时，上海智启正是受牵连的客户之一，但这家公司拒绝接受
戴尔的单方面召回合同决定，不承认戴尔中国后来提出的纠正后报价。最终，因戴尔中国继续坚持更正后订单总价110．07万元，而上海智启坚持30．2万的第一次报价，双方才把争议引到了法律边缘。不过，这一事件以及连带的戴尔中国直销灰幕被曝光后，戴尔中国很快就放弃了早先强硬的处理政策，从法律解决走到了私下和解。
“在确保所有戴尔客户都获得最佳客户体验的前提下，戴尔公司已就‘报价单事件’与上海智启公司达成满意谅解。藉此机会，我们谨向关心支持戴尔公司的广大客户和公众表示衷心的谢意。”在6月9日戴尔公司提供的事件最终处理声明中，外界在100多字的声明中看不到一点关于事件纠纷的处理过程，也未见戴尔有歉意之辞，至于戴尔中国为何收回法律文书、如何处理自身漏洞及戴尔直销在中国是否异化等细节问题，该公司同样只字不提。
在这一事件中另人费解的是：戴尔公司最大的销售中心就在上海，而却未派人上门协调处理此事，仅通过传真和电话解释，这使上海智启难以理解。
据业内人士说，这跟戴尔中国的服务政策有关。目前，戴尔公司将它的中国市场客户分为两部分，一部分是大企业、政府和行业客户(LCA+G+E)，约占戴尔整体业务销售的90％；另一部分则为中小企业和个人消费者(HSMB)，仅占10％的比例。具体而言，戴尔的服务策略是，戴尔只对属于LCA+G+E的客户实行上门服务，派出分布在客户所属区域市场的驻地销售人员，而对属于HSMB的客户，只提供戴尔中国客户中心(CCC)人员提供的电话销售和服务。
缺乏减震器
戴尔对普通消费群体的服务使其正在流失一部分市场。江苏省经济贸易委员会经济研究所研究开发部部长倪海清告诉记者，戴尔公司经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。
“如同一辆没有减震装置的汽车，平稳行驶时乘客没有什么感觉，一旦出现颠簸时，乘客就会觉得不舒服。”倪海清认为，在戴尔公司的直接经营模式中，厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。“在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，容易强化消费者的不满情绪”。
倪海清还认为，对降低成本的过度追求，也削弱了戴尔公司客户服务的保障能力。据了解，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10％-15％。但是，零配件库存缺乏、生产线高负荷运转使企业的售后服务能力打了折扣。
业内人士认为，直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。
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