东芝全球总裁西田厚聪向中国企业介绍，像东芝这样一个横跨多个行业的多元化、综合性巨型企业是如何做到不断创新的
　　
　　6月7日至8日，东芝公司在北京举办了“东芝中国综合展示会2006”。全球总裁西田厚聪在北京展示会期间，接受了《经济》记者专访。在谈到东芝今后在中国的目标时，西田总裁说得非常清楚：要在2006年把中国事业规模做到1兆日元(约680亿人民币)。2005年度，东芝集团在中国的事业规模已经达到570亿人民币，就是说在2006年，东芝在中国要实现110亿元的增长，换算成年增长率的话，应该在20%上下。
　　从东芝展会上人们可以看到，东芝是一家具有综合生产能力的企业，事业横跨电子元器件、数码产品、家电、社会基础设施等四个领域。现在，东芝在中国也建立起了一个非常长的链条，东芝主要业务部门均在中国设有生产网点，除此以外，东芝还在中国全面推进了研发、设计、采购、制造、销售、售后服务、物流等各个方面业务。
　　这些年，中国的生产制造能力已经有了全面提高，在家电及电子方面，海尔、TCL、联想等企业已经具备了相当的研发及生产能力，但我们还没有一家企业能做到在生产冰箱的同时，也能生产高速机车、核电站发电机。中国缺少的是这样的具有综合生产能力的企业。世界上也只是个别企业具有综合生产能力，如美国的通用、德国的西门子，除此以外大多数国家也没有这样的企业。
　　日本制造业的强大，在于那里有大量的综合工业制造厂家。在电器、机械、重工及数码方面有东芝、日立。在贸易方面有三菱商事、三井物产等企业，其贸易投资业务内容无所不包。有这样的综合性企业的存在，保证了日本生产及进出口的通畅。中国工业要真正强盛起来，大概也要走企业综合发展的路子。观看东芝综合展示会，观众大多能得出这样的感触。
　　至于如何经营这样一个企业，东芝是如何制定中国战略的？我们采访了西田总裁。
　　
　　一年之内三次访华
　　
　　《经济》：首先感谢西田总裁在百忙之中给了我们这次专访的机会。请问西田总裁这次是第几次来中国？这次来中国的主要目的是什么?
　　西田：我是去年6月出任东芝全球总裁的，每天的工作非常繁忙，但我任总裁之后这已经是第三次来中国访问了。
　　这次来主要是为了主持“东芝综合展示会2006”，向中国消费者、合作厂家、政府、媒体综合地介绍东芝，介绍我们在中国事业方面的战略意图。
　　在东芝的全球经营中，中国占了非常重要的地位。东芝集团在中国有64家企业，有大约2.3万名职工。利用这支力量，我们准备在2008年以前，实现20%的年增长幅度。具体地说，要让中国在海外业务中的比率从2005年的12%，增加到2008年的14%。2006年实现1兆日元的中国事业规模。
　　《经济》：我们已经观看了这次东芝的展示会，知道这里有东芝众多的新技术、新概念。西田总裁是否能够把东芝的业务做以个简单的归纳呢？
　　西田：这次展示会，我们有一个主题，就是“创新东芝，演绎梦想”。如果从东芝的创新上说的话，可以把内容分成了两个领域：一个是成长性事业领域，再一个是稳定性事业领域。
　　在成长性事业领域里，主要有电子元器件、数码产品。东芝希望在电子元器件市场上保持技术的先进性，实现高成长、高收益。在数码产品方面，则以信息网络化及移动终端化为战略内容，要强化我们的竞争能力，实现新的改革。具体内容包括最新型的影像机器(SED电视)、新型存储器NAND等等，我希望在这方面能够给消费者带来惊喜与感动。
　　在稳定性事业领域里，主要有社会基础设施、医疗机械、发电厂等等。我们愿意在能源方面为社会提供丰富的安全产品。东芝在核能、医疗设施、交通运输方面是有非常先进的技术的。这方面不可能迅速取得高速增长，但社会需求是稳定的，所以我们希望能取得稳定成长，取得稳定收益。
　　《经济》：如果从终端消费品上看，东芝的战略性事业领域主要有哪些呢？
　　西田：半导体、下一代影像机器、核能等等。东芝在中期经营计划上，把扩大海外事业当成了一个重要的内容。
　　
　　在经营上强调革新
　　
　　《经济》：东芝在过去几年里进行了一些列的改革，如果把裁员、从一些领域退出看成是经营上“退守”的话，到了西田总裁就任后，是否对这个情况做了改动呢？
　　西田：我们现在进行的是一种“进攻”型的改革。我们要实现的是，让企业收益能力持续发展。具体地说，就是根据我们对成长的展望以及对现有资源的战略性分配，实行进攻型的经营，通过竞争来扩大市场份额，实现中期计划。
　　在这里我使用“创新乘数效应”这个词。日语中并没有“创新”这个词，日本人在谈这方面的问题时，使用的词汇是“革新”。我认为英文中的“innovation”翻译成中文的“创新”比日文的“革新”要贴切。我在公司谈这方面的问题时，就一直用中文的“创新”这个词。“乘数效应”是指通过创新过程，提高企业的全球竞争能力，做好价值创新的准备。在这里我特别强调开发、生产、销售三者的关系，把这三者结合起来，来实现乘数效应。
　　同时，企业应该在所有事业活动中遵守法令，作为一家跨国公司，力争成为深受信赖的企业集团。
　　《经济》：西田总裁在生产方面是如何看待革新的?我们知道最近日本很流行“单元生产模式”。
　　西田：我们也在尽可能地革新，特别是在能实行单元生产模式的地方，我们也积极地引进了，如在计算机组装方面，过去是50米的流水线，现在实行单元生产模式后，流水线缩短到11米，4人一组，生产效率大为提高。
　　但是并不是所有产品都适合单元生产模式。电视机的组装就不那么适合。需要用流水线模式的，我们还在采用流水线。
　　不论采用哪种生产模式，目的只有一个，就是减少浪费，降低成本。在生产一线，大家都在考虑该如何提高效率，让成本降下来，我们的目标是降低10%的成本。通过一年或几年的努力，让效率提高1倍或1.5倍，达到创新的目的。
　　
　　培养自由的企业气氛
　　
　　《经济》：我们看到东芝或者是众多的日本企业都有一个特点，就是生产链条特别的长。而这样的企业管理起来也特别的复杂。
　　西田：大多数综合企业是采取公司制来管理的。企业里有几位副总裁，每个副总裁负责一个领域的工作，有相当大的决定权。他们总在外面跑，与一线负责人、工人直接交流，对自己负责的工厂、企业是非常了解的。企业的向心力很大一部分是靠他们提高起来的。是他们在尽最大努力减少离心力，让企业各部门团结在一面大旗下，把企业做大做强的。
　　《经济》：企业总裁是如何处理日常工作的呢？
　　西田：我认为总裁办公室是一个虚幻的世界，如果天天待在这里的话，是不可能对企业的现状有一个准确认识的。我也是尽可能多地到生产、研发一线上去，和企业职工对话，让企业内的交流处于畅通的状态。
　　近些年来，日本企业在经营上出现了一个重要的变化。掌管企业，过去领导的命令、权威重要一些，现在则需要领导能不断地和一线沟通，在综合各种信息的情况下，决定企业的经营的方向。
　　《经济》：在东芝过去的历史中，出现过大量的卓越经营者，包括经团联会长土光敏夫、现任东京证券交易所总裁西室泰三、现任东芝董事长冈村正等人。东芝的总裁大都在后来为日本经济的发展作出过贡献。为什么一家私营企业能出这么多的人才呢?
　　西田：我想一个企业的自由的风气是人才辈出的主要背景。如果企业内拉帮结派，说话不自由的话，那样的企业是很难发展的。在公司内保持自由的风气，职员能人尽其力，公司就能发展起来。当然，自由也有它的缺点，比如组织力会相对差一些。在该强调组织性的地方，还是要强调的。但我想自由的企业风格是首先应该坚持的。
　　管理企业需要有宽阔的视野，大的综合性企业更需要经营者有广博的知识，迅速的信息处理能力，对社会动向的敏锐认识。