有人将苗圩称做是中国的卡洛斯·戈恩，不仅仅是因为他和戈恩共同打造了国内迄今为止最大的合资公司——东风汽车有限公司，更是因为他掌舵时的东风汽车已经重回正轨。但在“化腐朽”后，东风还未真正“变神奇”的时候，苗圩就重回岸上，演绎了又一个“商而优则仕”的故事。

　　1999年，三大集团同时换帅。但在竺延风、胡茂元和苗圩三人当中，苗圩承受的压 力显然是最大的。不论是一汽集团和上汽集团，都保持着企业通过滚动发展而形成的持续盈利能力，而地缘上的优势更是显而易见。在以合资为主导的国内汽车版图中，两个大众当时已经形成了对国内轿车市场的绝对统治地位，而神龙公司却只能陷入盲目上量后产销失衡的巨亏陷阱。

　　6年过去，东风成为国内合资伙伴最多的汽车集团，仅在整车方面，就有5大国际企业、6个品牌，横跨韩、日、欧。特别是在全面合资日产之后，业内有人发出了“昔日二汽精华何在？国内三大集团只剩两个半”的感慨。但从数据上看，昔日的东风似乎也未有多少精华，苗圩上任之时，东风公司的累计亏损额为5亿元人民币，而到2002年，东风公司却盈利58.5亿元，2003年这一数字继续提高到61亿元。

　　苗圩在东风的功绩已无需过多渲染。但企业化的概念和思维方式无疑将会极大影响到苗圩日后从政的管理方式。一位熟悉东风的人士告诉记者，在率领东风朝着国际化方向努力的过程中，苗圩曾通过“新规则，旧裁判”的评价来表露对目前行政部门效率低下和改革步伐迟缓的不满，并因此“得罪过不少人”，但显然不论国资委还是中组部都认可了苗圩改造亏损大型国企的想法和能力，从这一点看，主掌武汉大局将成为苗圩发挥优势的更好平台。

　　对于东风的发展，苗圩曾经认为必须要走“第三条道路”。也就是既不能完全放开，也不能完全自主开发———“竞争合作，融入发展”。但部分的开放已在东风身上得到了充分体现，部分的自主却仍旧模糊。

　　一位合资汽车企业的掌门人曾这样评价国内的汽车合资企业：谁也逃不出零利润的宿命，这是合资企业最后必然的归宿。在外方掌握了技术、产品、管理甚至是渠道之后，合资企业的利润大限将成为每个企业掌门人头上的达摩克利斯之剑，而在以合资企业为完全主导的东风系轿车版图中，却还没有看到突破这一趋势的任何迹象。

　　苗圩离开了东风，这将成为中国大型国企职业经理人在职业最高点弃商从政的一个典型标本。无疑在政府的岗位上，苗圩有发挥自身能力的更大空间，在其身后，东风的面貌却依旧模糊。“用琵琶弹奏一曲东风破，枫叶将故事染色结局我看透。”苗圩是否看到了故事的结局不得而知，但东风已经迎来了后苗圩时代却已是事实。

　　本报记者 何醒言